人才招聘負責人越來越重視新員工的長期成功，而不僅是衡量招聘過程本身的績效了。

大多數時候，招聘工作就像一項“交易”——滿足招聘經理和高層領導的要求，逐個填補空缺崗位。一旦招募到合適的求職者，招聘人員便將目光轉向下一個空缺崗位。這種工作方式在過去或許還夠用，但到了如今，面對驚人的變革速度、外部人才爭奪愈發激烈的局面和內部缺少領導儲備人才的挑戰，發生改變是必然的。一般而言，招聘工作在填補空缺崗位后便宣告結束。但在當今競爭激烈的市場中，招聘負責人的應轉移到：搜尋、雇用和育留當下效的工作者，并同時要尋找能在未來成為的人才。

越來越多的招聘人員通過評估新員工的長期表現，以評估招聘工作的績效。光輝睿程通過對全球1100多名招聘負責人進行調查發現，花橋勞務派遣表示，招聘時間是評估招聘人員績效首要的指標，緊隨其后的是人才保留以及入職新員工在6、12和18個月內的績效表現。為了激勵人才招聘負責人以更長遠的目光來審視自己的工作，有些組織正實施新獎勵機制。例如招聘團隊的獎金數額取決于他們為組織招募的新員工的績效，尤其取決于銷售等績效容易量化的崗位。昆山勞務派遣

盡管這在業界還并非慣例，但以物質激勵招聘團隊招募高績效人才的做法，很可能愈發普遍。至于招聘部門的老練程度也因地區而異。大體上，亞洲組織的招聘人員相較北美和歐洲，更傾向于“交易型”。隨著新崗位、新技能和新能力的需求不斷涌現，招到理想應聘者也越來越難了。而大中華區對人才爭奪的憂慮位居全，這里的招聘者認為人才爭奪（百分之40）以及招聘質量（百分之22）是他們面臨的兩項挑戰。組織急切尋找和招募秀的人才填補空缺的崗位，員工的心態也正在發生變化。對于越來越多的求職者而言，組織文化以及生活質量，對他們決定在哪里工作和為誰工作，發揮著越來越重要的影響。